Lealtad y compromiso: ¿Ponerse la camiseta?
¿Por qué está mal visto que un colaborador se vaya con la competencia, pero no que una empresa sustituya a un colaborador por uno mejor? ¿A caso el colaborador no tiene derecho a sustituir la empresa dónde trabaja por una mejor?
Cuando hablamos de empresas que buscan rentabilidad entonces el asunto se vuelve una cuestión de negocios, siempre buscamos el mejor trato. Si un colaborador ya no es rentable los corremos, pero si una empresa no nos retribuye todo lo que trabajamos, considerando el mercado laboral, entonces ¿por qué no buscar dónde sí?
Y es que bajo esa lógica se mueve ese tipo de decisiones sobre despedir o renunciar. Entonces ¿Dónde queda la lealtad?
Bueno más allá del aspecto transaccional, la lealtad no solo surge a cambio de un salario sino también de otros factores que nos hace pensar dos veces el renunciar o el despedir a alguien cuando el dinero es un problema. La lealtad al final es un compromiso que se asume de manera sincera y voluntaria hacia algo o alguien y, además del salario, los factores que la determinan son de tres tipos: Simbólicos, emocionales y prácticos. Me explico:
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Los factores simbólicos parten del valor que le damos a un intangible tal como la marca, la empresa en su conjunto, la identidad, la causa o el propósito, o los valores. Es decir que las personas le son leales a algo porque pueden sentirse parte ello, como a la familia, a una nación o a una marca en la que todos ambicionan trabajar (como Google), es decir hay personas que están dispuestas a trabajar y darlo todo, aunque sea como voluntarios, por algo en lo que creen o por el simple honor de trabajar en una empresa de renombre (aunque eso también les dé un valor que se puede capitalizar).
En las empresas pequeñas esto también es posible generar una identidad focalizada en un propósito que haga que las personas se complementan. Si todos creen que un negocio que va a empezando tiene un gran futuro es probable que todos en esa empresa den un extra al estar convencidos de que su futuro está ligado al de la empresa. O si la empresa tiene un gran ambiente organizacional el sentimiento de comunidad que se genera en cada uno generará una lealtad adicional.
Por eso también es muy importante como empresa tener un propósito bien definido, en el que la gente crea y se sienta identificada y que además su trabajo contribuye a lograrlo. Para que el compromiso se traduzca en lealtad. Pero sin un propósito claro y sin saber cómo tu trabajo contribuye a él es probable que no veas nada por lo que luchar salvo por el depósito que verás al final de la quincena.
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Los factores emocionales tienen que ver más con la interacción del día a día entre la empresa y el colaborador. Es decir, con su experiencia y las emociones que experimentan producto de ella. Y esta experiencia es un conjunto de cosas, algunas que pueden parecer irrelevantes pero que en suma contribuyen al bienestar emocional de los colaboradores.
Entre los factores que definen esa experiencia están los que son contextuales y se refieren al ambiente de trabajo, las condiciones del lugar de trabajo, la cultura, seguridad entre otras; las que son relacionales tiene que ver con el trato que tienen con sus pares, clientes internos o externos, reportes y en gran medida sus líderes; y finalmente los que son intrínsecos y que tienen que ver con el sentido de logro, la identidad, el ser reconocidos, el equilibrio vida trabajo, sentirse en control y capacitados para sus tareas, sentirse que son de valor para la empresa.
Este elemento relacionado a las emociones puede ser visto desde muchas perspectivas teóricas y hasta legales. La teoría PERMA de Martin Seligman es una gran referencia y en el aspecto legal la NOM-035 busca que los colaboradores estén en un lugar dónde se procure la prevención de factores de riesgo psicosocial.
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El aspecto racional o práctico parte de una premisa mucho más sencilla en la superficie, pero compleja en el fondo. Se puede resumir en un modelo de incentivos y recompensas. Es decir que aquí la lealtad y el compromiso parte de la idea pragmática de conseguir algo a cambio, lo cual no es malo dentro un margen normativo y profesional, pero si insuficiente si no se contemplan los dos factores ya descritos antes.
El sueldo es el primer ejemplo que podemos tomar para describir este factor que contribuye a la lealtad, las prestaciones, la oportunidad de crecimiento, el reconocimiento, el aprendizaje, el renombre y entre otros elementos son motivadores que las personas laboralmente consideran a la hora de entregarse a su empresa.
Es cierto que estos motivadores racionales en los que encontramos una retribución más tangible a lo que hacemos son clave e inclusive con ellos se pueden pasar por alto el factor emocional y simbólico, el problema es que esto sale caro y para la mayoría de las empresas no es rentable.
Eso quiere decir que es probable que encuentres personal capacitado, dispuesto a trabajar horarios mucho mayores a 8 horas diarias, inclusive que puedas citar a voluntad en días laborales, pero ¿cuánto tendrías que pagarle a alguien para que esté dispuesto de buena gana a esas condiciones? Eso considerando que no todos le dan el mismo valor al dinero cuando de por medio está su salud mental u otros proyectos personales. Es por ello por lo que no es rentable.
El problema está en que cuando das un vistazo en la mayoría de las empresas te encuentras que la mayoría ofrecen un sueldo competitivo con el mercado, o al menos aceptable, y todas deberían por ley ofrecer las prestaciones básicas, pero la mayoría no le pone atención a los aspectos simbólicos y emocionales a la hora de pedirle a sus colaboradores que se pongan la camiseta.
E inclusive en el aspecto racional los incentivos siempre son los básicos, no van más allá de “sueldo competitivo y prestaciones de ley” cuando uno se pone a leer en la mayoría de las ofertas de trabajo. Pero lo único que compra un sueldo competitivo con prestaciones de ley es un horario de 8 horas y con una productividad media (no sobresaliente), no más.
Entonces si se quiere que el colaborador se comprometa más y sea más leal a la empresa, pero lo único que se le ofrece es ese salario competitivo y prestaciones de ley no es muy atractivo.
Pero tampoco es imposible obtener esa lealtad, considerando que no siempre es viable elevar sueldos. Aquí impulsar el aspecto simbólico y emocional no solo es una gran alternativa, sino que es una alternativa que no nos cuesta tanto en temimos monetarios.
Entonces ¿por qué la mayoría de las empresas no toman en serio la parte simbólica y emocional aun con todos los beneficios que se pueden obtener? La respuesta tiene que ver con una falta de conciencia y que los resultados no siempre son inmediatos o tangibles en cuanto a que no se perciben como otros.
Entonces si es importante empezar a hacer conciencia del impacto que tiene lo simbólico y emocional para las empresas, pero, sobre todo, si se quiere iniciar en ese camino tener bien claro cuáles son los primeros pasos para lograrlo:
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1. Evaluación
Siempre he dicho que antes de tomar decisiones importantes o establecer un nuevo rumbo hay que evaluar. Confiar en nuestra experiencia o percepción acompañado de un proceso de evaluación es ir por la segura, es el inicio de una buena estrategia.
Pregúntate si tienes objetivos bien definidos, pero sobre todo medibles, y si los hay revisa que estén alineados hacia un mismo propósito. Si no hay es probable que haya muchos esfuerzos que apuntan hacia otro lado, y eso es costo operativo. Aplica una encuesta de clima laboral o algún 360 para ver que percepción tiene tu gente a acerca del contexto laboral y sobre todo cuáles son sus motivadores.
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2. Formalidad
Hay que darles a los asuntos importantes la formalidad que se merecen y tus objetivos, organigramas, valores, puestos, etc. Son igual de importantes, pero si no se formalizan en un documento al que apegarse, entonces se prestan a la interpretación individual, y es un error pensar que todos entienden lo mismo que nosotros.
Redacta una visión y visión, un propósito o un objetivo general, da certidumbre a todos de que es lo que hacen como empresa y hacia dónde quieren ir, esto pone las bases simbólicas para que tus colaboradores tengan un rumbo, algo que seguir o con que comprometerse.
Estandariza procesos, aunque sea de manera general, define bien los roles de cada uno, establece canales de comunicación. Ya basta de los acuerdos de pasillo o que todos hagan de todo un poco, pero sin especializarse en algo.
Una empresa con procesos bien definidos es una empresa que se encamina a funcionar por sí misma como un reloj. Si ya hay procesos, actualízalos, adáptalos a las nuevas necesidades, procura que la gente los entienda y domine.
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3. Políticas
Implementa políticas de calidad, de liderazgo, de atención al cliente, de contención de conflictos. Da un rumbo al qué se espera de cada proceso, define protocolos de actuación que procuren incentivar un ambiente organizacional positivo, un buen liderazgo o la resolución de conflictos.
Hay quienes dicen que no sirven para nada porque dichas políticas y programas quedan en el librero, pero es que no sirven porque piensan que funcionan por arte de magia, sin personas encomendadas a procurarlas, sin voluntad en la parte directiva, eso es lo que al final materializa esa formalidad y esas políticas.
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4. Liderazgo
Capacita a los líderes, dejemos de lado la idea arcaica de que son buenos líderes porque “sacan la chamba” también pongamos atención en como la sacan, en como resuelven conflictos, distribuyen el trabajo, procuran la capacitación o se comunican con sus colaboradores. Un buen líder logra objetivos sin que al final media plantilla considere renunciar, pero démosles las herramientas para que ejerzan ese liderazgo.
Son los líderes quienes hacen que lo anterior, tanto lo formalizado como las políticas existentes se hagan. De ellos depende que haya una correcta distribución de trabajo, una planeación en los procesos y buen uso de los recursos.
Hay que evaluar su desempeño de forma objetiva, respetar su jerarquía. Al final un buen líder siempre tiene un retorno de inversión por todos esos elementos, que además de sacar la chamba, no se ven.
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5. Clima laboral
Procura, con tus líderes el respeto en las relaciones interpersonales, en las medidas de seguridad, procesos y valores de la empresa. Piensa en cómo hacer que las personas trabajen, pero sin estar escuchando gritos o que les anden tronando los dedos, que se sientan bien. Cuidar de tu gente no significa sobreprotegerlos y hacerles un masaje mientras trabajan, simplemente se trata de tratarlos como personas que prestan un servicio, que tienen familia y merecen respeto, y que ellos se traten de la misma forma.
Si hay conflictos resuélvelo, no hay que hacerse de la vista gorda porque esa sensación de que una injusticia quedó impune se va a acumular hasta que surja otro conflicto cada vez más grande.
Que respeten los canales de comunicación, y eso depende mucho de los líderes ¿Qué es eso de pedir permiso a tu jefe y que ante su negativa vas con el jefe de tu jefe para que te lo dé? Y es que ahí el error es de ese directivo que al final concedió el permiso sin derivarlo nuevamente con su jefe directo, esto por mencionar un ejemplo.
Procura que sea un lugar agradable para trabajar, procura un entorno productivo y no en el que todos estén a la defensiva, en dónde valga más el ego que los resultados. Hay muchas formas de hacer esto y aquí hemos hablado de ellas.
Y sí, estos esfuerzos iniciales pueden parecer una lista de objetivos del departamento de RH y es que debe serlo, además de sus responsabilidades administrativas, claro. Pero esa responsabilidad es compartida y RH acompaña, guía y pone rumbo a esos esfuerzos. Al final los que lo materializan somos todos, pero en especial los líderes.
Pero antes de todo, y ya mencionado al inicio, hagamos conciencia: Lo simbólico y emocional valen y valen mucho, pensar que es una pérdida de tiempo es perder tiempo y es perder dinero.